編者按：
      為深入學(xué)習(xí)貫徹落實(shí)黨的二十大精神，深度挖掘并宣傳基層典型的、可推廣的經(jīng)驗(yàn)做法，持續(xù)掀起全員投入創(chuàng)新突破的熱潮，新華制藥廣泛開展了“好典型、新舉措”征集活動(dòng)。
他山之石，可以攻玉。新華制藥官方微信公眾號陸續(xù)推出系列報(bào)道，供交流借鑒。


    “老宋”指的是新華制藥205車間黨支部書記、主任宋忠文。他參加工作30多年，連續(xù)三年榮獲華魯集團(tuán)先進(jìn)工作者，去年被評為淄博市勞動(dòng)模范。
     盡管管理經(jīng)驗(yàn)豐富，但多年養(yǎng)成的榮譽(yù)感和危機(jī)感，讓他始終如履薄冰，未來三年車間要達(dá)到一個(gè)什么狀態(tài)，五年又是什么狀態(tài)，哪些技術(shù)需要儲(chǔ)備，哪些又需要應(yīng)用等等，必須未雨綢繆。

     每天早上6點(diǎn)30分，宋忠文準(zhǔn)時(shí)推開辦公室的門，第一件事就是彎腰撿起散落一地的文件，并逐一進(jìn)行批改。
     這是他的“固定動(dòng)作”。


   這些文件是各班組的每日工作匯報(bào)以及夜間值班檢查情況總結(jié)，都是通過“老宋”辦公室的門縫塞進(jìn)去的。



    在他的管理理念中，如何激活班組活性，發(fā)揮好團(tuán)隊(duì)能動(dòng)性，是工作的重中之重。一方面，推行扁平化管理方式。去掉工段一級管理，增加副組長及班組技術(shù)員，讓車間直接面對管理者，減少了工段長中間傳話，從而使管理更加直接、順暢；另一方面，從安全、環(huán)保、技術(shù)、現(xiàn)場、人員、設(shè)備、項(xiàng)目七個(gè)環(huán)節(jié)細(xì)節(jié)發(fā)力，因地制宜，充分放權(quán)，優(yōu)化獎(jiǎng)懲機(jī)制，確保安全穩(wěn)態(tài)生產(chǎn)。
    “管理并非治理，員工積極性發(fā)揮不出來，就會(huì)產(chǎn)生與基層隔斷的風(fēng)險(xiǎn)?！彼沃椅谋硎荆巴ㄟ^調(diào)整，各班組少了工段支撐，變得依存中又相互獨(dú)立，因?yàn)楹芏啻笮∈乱硕夹枰勺约憾▕Z，員工考慮的問題也更全面，也由此鍛煉了一批優(yōu)秀的班組骨干。”
     暢通議事渠道，讓員工敢說敢想，于是就有了這樣的“門縫”管理方式，簡單卻更有效！

   人才是第一資源。
   “要成才，首先摒棄惰性，同時(shí)更要親自歷練?！边@是“老宋”的人才理念。
    來到205車間，他重新梳理了各班組人員，并鎖定人數(shù)，要求不論團(tuán)隊(duì)如何變化，班組獎(jiǎng)金始終按照定員考核，班組關(guān)于人員問題一律自行調(diào)配。由此一來，過去班組獎(jiǎng)金按當(dāng)月出勤人數(shù)的“大鍋飯”局面被打破，也激發(fā)了各班組的積極活力。

    人才鍛煉還需要機(jī)遇與平臺(tái)。沒有平臺(tái)，“老宋”就自己創(chuàng)造平臺(tái)。
    加強(qiáng)車間基礎(chǔ)管理，提高員工的管理水平；優(yōu)化績效考核，提高員工的獲得感；開展項(xiàng)目試驗(yàn)及技術(shù)創(chuàng)新，提高員工的創(chuàng)新意識(shí)；充分放權(quán)賦能，促進(jìn)各職能班組自我發(fā)展。



    “新項(xiàng)目讓大家放手做，這條路行不通，我們再想辦法，成功了榮譽(yù)是員工的，出了問題來找我。”
    “老宋”為每項(xiàng)任務(wù)都制定責(zé)任人員，通過落實(shí)形成匯報(bào)，提出考核意見，改進(jìn)后形成整改反饋，最后復(fù)查。看似簡單的流程，但是所有環(huán)節(jié)全部落實(shí)下來卻是個(gè)挑戰(zhàn)，有些單位做著做著可能就沒有了，但是“老宋”能夠始終堅(jiān)持并一路踐行著。
    在“老宋”的引領(lǐng)帶動(dòng)下，205車間各班組在管理、人員、安全、環(huán)保、技術(shù)等方面，都有了明顯提高，員工也在成長為獨(dú)當(dāng)一面的行家里手一途上，越走越遠(yuǎn)。